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Gestión de Habilidades Emocionales: entrenar para motivar

LA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR ACTITUDES POR ENCIMA DE APTITUDES

Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos en un nuevo grupo social de las características que sea en el que tenemos un interés, de forma automática adoptamos una actitud prudente y positiva.

Escuchamos con atención, pensamos las palabras precisas antes de hablar, nos comportamos con extremos cuidado. En suma, disciplinamos nuestra actitud pues intuimos que va a ser crucial en la imagen que ofrezcamos de nosotros mismos. En esos momentos, comprendemos que lo básico es la actitud a mantener (de respeto, por ejemplo), y sobre la misma se podrán edificar las aptitudes (por ejemplo: hacerse simpático).

Las aptitudes se construyen sobre los cimientos de las actitudes. ¿Pero a qué llamamos actitudes? ¿Qué son? Busquémosle acompañantes al término ‘actitud’:

  • Actitud...motivada.
  • Actitud...concentrada.
  • Actitud...relajada.
  • Actitud...firme.
  • Actitud...alegre.
  • Actitud...ambigua.
  • Actitud...segura.

Existen múltiples posibilidades, múltiples materiales para la actitud. La actitud es, entre otras cosas, motivación (o desmotivación), y es concentración (o dispersión, despiste), y es relajación (tensión), y es firmeza (o titubeo, debilidad), y es alegría (o tristeza), y es ambigüedad (o claridad), y es seguridad (o duda).

En las aptitudes de los demás se suele depositar la confianza. ‘Es listo’, ‘podrá hacerlo’, ‘ es capaz’, ‘ha demostrado ser hábil’. La desconfianza y la decepción llegan por la vía de las actitudes. ‘Ha perdido interés’, ‘ va a los suyo y punto’, ‘es bueno, pero su soberbia le impide ser consciente de que aún debe seguir aprendiendo’, ‘siempre es el más rápido, pero últimamente mira a los demás por encima del hombro’.

Lentamente, desde la niñez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la juventud, sin ser muy conscientes de su importancia, vamos modelando nuestras actitudes. Sin embargo, en nuestra vida diaria atendemos mucho más a las aptitudes, a las habilidades, a las capacidades, pensando que serán éstas las decisivas. Y a corto plazo, es muy posible que así sea. Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra relación con los demás, y con nosotros mismos, serán las actitudes.

El control de las propias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de las negativas, debe ser objeto de atención.

APRENDIZAJE Y ADAPTACIÓN: LAS DOS CARAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIÓN

En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que se vislumbra primordial es la adaptabilidad de la organización a los nuevos entornos, la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables exigencias de los clientes. Para poder lograr esa capacidad de adaptación al medio, la organización debe ser capaz de aprender, y para aprender, en toda su expresión, debe ser asimismo capaz de "olvidar" o lo que también denominamos "desaprender". Las estructuras, productos, comportamientos y decisiones que han sido útiles (o incluso decisivas para el éxito de la empresa) en el pasado, pueden ser totalmente negativas en el futuro. Las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas, y es misión de la dirección orientar a la organización en la adquisición de las habilidades necesarias. La misión de la dirección se basa inicialmente en la percepción del cambio que debe producirse, y posteriormente, aunque con la misma importancia, en la preparación y dinamización de toda la empresa para el logro de las nuevas metas.

Involucrar la empresa no es más que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Las organizaciones tienen vida propia, siempre y cuando evolucionen y mejoren en la medida en que las personas que forman parte de ellas lo consiguen. El objetivo estratégico es un proceso de transformación revolucionaria en sus metas y resultados, pero evolucionario en su ejecución. Esto significa poner en marcha un proceso de intensidad progresiva para comunicar, motivar, implicar y escuchar a todos los miembros de la empresa, revitalizando las energías latentes del personal.

MOVILIZAR LA ORGANIZACIÓN

Para transformar realmente la organización es necesario modificar los comportamientos de las personas que la integran, de forma que abandonen los hábitos y formas de hacer del pasado, para enfocar sus actuaciones hacia la nueva visión. La experiencia indica que las principales causas de fracaso hacen referencia a factores humanos y no a factores técnicos. Los cambios afectan a las personas de manera significativa, personas que, al fin y al cabo, van a ser las encargadas de abandonar algo conocido por algo nuevo e incierto.

Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas. En la mayor parte de los casos, la movilización de la organización se produce cuando se ha llegado a un momento de crisis; cuando la supervivencia está en peligro y las recetas clásicas no están surtiendo el efecto esperado. Indudablemente, alcanzar esta situación no es fácil, se requiere un fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio, y una dirección estratégica firme y clara. De cualquier manera, los directivos deben movilizar el entusiasmo de su gente. Ese entusiasmo se materializa a través de retos claramente específicos, que muestren el camino a seguir. Para lograr que ese entusiasmo no sea efímero, todas las personas de una empresa deben tener acceso a las herramientas necesarias para construir ese cambio, contribuyendo a la obtención de ventajas competitivas.

En el comportamiento humano se evidencia la regla 20-60-20, la cual indica que el 20% de las personas son inicialmente reacias a cualquier cambio que se produzca, el 60% se identifican como neutras y el restante 20% se manifiestan a favor del mismo. Los gestores del cambio deben impulsar a la gente de tal forma que paulatinamente las personas se involucren a posiciones favorecedoras de la transformación prevista. Para poder actuar en este sentido, es preciso conocer los ciclos de desarrollo y resistencia al cambio:

  • Ciclo de Desarrollo: La información fomenta la participación activa. La participación activa lleva al compromiso. El compromiso genera resultados.
  • Ciclo de Resistencia: Lo desconocido genera miedo. El miedo provoca comportamientos defensivos. Los comportamientos defensivos fortalecen la resistencia.

Por eso, toda iniciativa de cambio o desarrollo organizacional, se completa cuando se logra la internalización, por parte de todas las personas de la empresa, de la nueva situación. Una vez asimilado eficientemente este proceso, la empresa se encuentra en disposición de asumir nuevos retos.


 

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